国有建筑企业改制的重点是什么？ 企业, ,结构

1．国有建筑企业改制的目的——国有股退出，建立现代企业制度  
　　简单地说就是国有资本从企业中退出，国企改制为非国有企业。按十六大精神，国有资本要战略性退出，国有资本只在国家安定和国民经济命脉的领域发挥作用，即使在这两大领域，国家也只接纳控股的方法，不克全资控股。建筑施工行为是完全竞争性的行业，不属于国家安定与国民经济命脉领域，因此，本阶段的改制不是把国有企业改好的问题，而是国有资本的大量退出，改为民营企业，建立现代企业制度。从政府的角度讲，政府应该逐步回归大众管理，国家只对国有资产认真，不再对企业认真，企业作为独立法人，受公司法约束，而不再是政府的行政干涉。  
　　而要真正到达国有资本退出的目的，还务必转变职工的国家身份。未来的企业和员工的关系就是就业关系，是市场关系，即企业需要且本人乐意则达成契约关系，双方有一方不肯意就不克达成契约关系。只有员工的身份转换了，机制才有转变的可能。  
　　改制没有稳定的模式，政府也要求企业改制要“一企一策”。建筑企业一般接纳以下的一种或几种的组合模式。  
　　①“双置换”改制，通过“两个转换”，实现“两个走向”，即国有企业产权和国有企业职工身份的双重转换，国有企业走向市场和国有企业职工走向市场；  
　　②鼓励和支持技术要素和管理要素入股，经营者持股和职工持股；  
　　③引进战略投资者，通过增资扩股，扩大其他股权比例；  
　　④与优势企业重组；  
　　⑤管理者收购。  
　　2．实施股权激励，以股权约束经营者  
　　国有企业改制的目的是建立适应市场竞争的现代企业制度，改制乐成的标记就是是否建立起现代产权制度。现代企业制度的基本制度是现代产权制度。产权结谈判治理结构虽然同样作为企业制度安排的基本内容，但是相对来说产权结构又是治理结构的基础。对付一个企业来说，如果它的产权结构一致理，而寄希望于通过巧妙的安排来到达合理的治理结构，实际上是很难做到的。反过来讲，如果一个企业的产权结构比较合理，那它的治理结构要想到达合理化就比较容易一些。所以建立现代产权制度是很重要的。现代产权制度要做到“归属清晰、权责明确、守卫严格、流转顺畅”。“归属清晰”就是企业产权要清晰到自然人，国有产权是不可能清晰到具体个别的，因此是归属不清的，所以应调解为自然人产权；“流转顺畅”，即要求产权是可流动的，上市流动是一种方法，还可通过产权交易市场进行交易，还可通过企业内部转让流动。  
　　在国有独资模式或者国有股比重过高的情况下，国有企业的经营者往往缺乏机制改革的动力，因此，过去许多改制是“新瓶装旧酒”、“换汤不换药”。机制不彻底转变，企业效率也就不可能真正得到提高。由前述剖析可知，建筑企业中人力资本的作用越发突出，在改制过程中务必重视对这些人力资本的激励，要通过购买国有资产或国有股权来实现。这种激励同时是一种约束。改制后，进献得到了一定的赔偿，人力资本没有了身份的约束，将按市场方法流动。人力资本却正是建筑企业的最大特点。建筑企业是项目制企业，一线经营者是既是生产者更是经营者，是企业利润的直接创造者。事实上，项目经理既有资质，更有无形资产。建筑业的行业特性决定了一线经理离开本企业的平台，同样可以大有作为。因此，改制中务必富裕考虑与其他行业的差别，特别要注意处理好对一线经营者的股权激励问题，并为其安排合理的激励制度。因此，建筑企业与一般企业改制差别之处在于：在赐与公司管理层持股的同时，对付主干层的一线经营者务必通过持股的方法进行激励与约束。不管是实行三级管理三级核算，还是两级管理两级核算，项目经理是企业的财产，一个优秀的项目经理自己就是一个品牌，就是市场认可的无形资产，个别的无形资产与企业的无形资产结合，就可以占领一片市场。虽然，除了股权的激励，还应该为这些经营者设计具有激励力的薪酬模式，如对一线经理，特别是实行两级管理两级核算的建筑企业，对项目部（或分公司）稳定上交比例，剩余局部按模拟股份制的方法实行第二次分派，变动项目部（或分公司）的积极性。这种模拟股份制的方法被子实践证明是非常有效的，它解决了对项目部（分公司）的激励问题，同时也有效解决了约束问题。下面是一个反面的案例。  
　　某建筑集团的下属控股公司1999年通过职工持股会的方法改制，持股会48%的股份，其中原总经理与书记各占2%，集团控股，虽然不是直接任命，但建议权很大，持股会推荐的董事基本上也是原公司的管理层。集团实行母子公司管理模式，只对控股公司的经营者。改制后，政府与集团要求实行董事长与总经理分设，书记被“选”为董事长，集团只考核董事长，总经理由董事长来考核，关系调解后，外貌上是治理结构顺了，但内部关系反而乱了，合力减小了。还是一种行政模式的治理机制。更重要的是员工身份没有转变，虽说“人随资产走”，但劳动关系没有触及，只是分流的人通过赔偿转换了身份，但在职人员仍然是国家人、企业人，因此三项制度没有转变。集团实行三级核算、三级管理的经营体制。集团是投资中心、公司是利润中心，项目部是本钱中心。公司管理层实施年薪制。集团按公司规模、利润等指标定公司董事长与经理的年薪，副职按系数确定年薪。但公司的机制并没有转变，特别是项目管理体制没有约束力，项目是承包性质，项目经理实际是包盈不包亏，亏损后项目经理损失不大，并且由于项目经理只认真本钱，没有包袱项目承揽的职责，考核无法真正明确。因此，形成了项目经理“权力无限大，责任无限小”的机制，项目经理发达了，公司的亏损与漏洞无法控制。即使项目亏了，公司也无法对他进行处理，只能又在下一个项目中再使用。  
　　要到达股权激励与约束的目的，务必设置好股权结构。即要设计好经营层、主干层与普通员工的持股结构。员工平均持股就是新的大锅饭，这是我们所抗议的。但又不克由一个别或机构绝对控股，因为这也不是一种理想的持股模式。均衡持股是建筑企业可选择的持股模式。均衡持股不是平衡持股，它是指股东多元化，有几个持股量相对多的股东，而第一大股东不敷以抗衡第二、三、四股东的联合。这种结构能够包管在董事会下相对的制衡，制止了大股东在董事会一人说了算，也留下了因能力需调换大股东的空间，也是实现“流转顺畅”的条件。  
　　3．规范公司治理结构  
　　与股份制相对应的是现代企业制度，现代企业制度下乐成地实现了企业所有权和经营权的疏散，建立起合理的治理结构。一般来说，这种治理结构主要分为三个层级：股东大会、董事会和经营者。股东大会是企业的最高权力结构，在股东大会上，凭据股权多寡行使投票权，选举出董事会。股东大会是最高权力机构，而董事会是最高决策机构。董事会是经由股东大会选出的所有者代表，接受股东的委托行使所有者权能。在董事会之下是经营者，为了防备经营者可能会出现诸如一些能力低下、为自己谋求私利以及损害股东利益之类的行为，董事会务必对之进行监督和制约。监督和制约的手段包括聘任优秀的、具有敬业精神的经理，对企业的重大决策进行审批，也包括选取合适的人为方法，使经营者与自己的利益趋向一致，如年终奖金、股票期权等。这是我们对付经典的企业治理结构的简单描述。实际上截至今日，企业的治理结构问题已经产生了很大的转变，好比人力资本的出现就极地面转变了企业治理结构的面貌。除此之外，治理结构是一门非常灵活的学问，往往可以凭据企业的具体需要进行种种巧妙安排，正应了那句话“理论总是灰暗的，而企业管理之树常青”。但万变不离其宗，企业治理结构虽然可以具有多种方法，但其核心思想是稳定的，就是如何实现各个利益群体的权力制衡，最大可能地提高企业经营的效果。  
　　过去一些国有建筑企业也进行了产权的改革，成为了有限责任公司，但还很不到位，公司治理结构大多也没有实质转变，企业运行机制依旧，效率没有提高。究其原因有二：一是仍然是国有股一股独大，所谓的董事会只是在过去“劳动班子”上多加了一个帽子；二是没有解决员工的身份，员工还是“国家人”、“企业人”，经营者依然是任命制，内部的机制无法市场化，“经理是中心、书记是核心、工会是主人”，都可认真又都可推卸责任。这种情况的出现是由于产权改革不彻底造成的。对付有效的公司治理而言，适度集中的产权结构是比较合理的。这包括两个含义，首先是产权要集中。在企业产权过于疏散的情况下，每个股东只是拥有很小的份额，没有动力去关心企业的运营。企业搞好了，它只能得到很小的回报，而为了监督活动而支付的本钱却要自己完全包袱，因此小股东没有动力关心企业的经营。并且，即便小股东乐意去监督企业的运行，他们的弱势职位地方也决定了这种监督对付企业的影响力是微不敷道的。其次是产权不克过于集中。如果产权过于集中，大股东对付企业的经营具有绝对的控制权力，肯定不会容忍经营者任何悖逆自己意愿的行为，就会孕育产生对企业的过度干涉，沦为变相的简单业主制企业。如果我们考察一下我国上市公司的情况，就会很明显地发觉这一点，由于我国相当多的上市公司普遍存在“一股独大”的现象，造成公司的经营绩效并不克得到有效改进，相反还出现了很多侵害小股东利益甚至危害股市的行为。正是基于这两点，人们通常比较倾向于产权结构适度集中的结构模式，也就是均衡持股模式。也就是说存在几个较大的股东，最大的股东也只能是相对控股而不是绝对控股，这样可以变动多方面的积极性，有效进行企业监督管理。  
　　在公司治理结构建设中，董事会的建设很关键。董事已经成为一种职业，不是企业股东的董事在上市公司，在西方的非上市中普遍存在。因此，在改制中，要吸引优秀人才和外部专家进入董事会，提高董事会的决策质量。这是建筑企业要特别注意接纳的方法，因为从总体而言，建筑企业的人才素质不是很高，通过改制不克马上提高现有经营者的素质，不然经营不善，改制后的企业可能倒得更快。同时，也不克过分强调平稳，让现有班子人员都进入董事会，董事会与经理层不克太大的重叠。解决这个问题的要领可以接纳让过去班子成员作为经理顾问的方法发挥他们的正面作用。 
　　4．按政策置换员工国有身份  
　　建筑行业是劳动密集型行业，目前国企中普遍人员过多。要实现从劳动密集型向资金、技术与管理型转变，务必在改制中做好人员的分流与安排劳动，既要减人，又要包管稳定。人员的分流与安排劳动的好坏是改制乐成的又一关键指标。在处理这一问题时，要严格按政策管事，做好富裕的思想劳动。下面是某市的改制员工身份置换政策。  
　　职工经济赔偿金的计提和赔偿要领：  
　　计提准则：全民稳定工按全市职工上年年均人为的3倍提留，合同制职工按全市职工上年年均人为的1倍提留。  
　　赔偿准则：全民稳定工：全市职工上年年均人为×3÷30×实际劳动年限（30年封顶）；合同制职工：工龄每满一年发给一个月的人为，最多不超出12个月；1985年年底前加入劳动的集体工：全市职工上年年均人为×3÷30×实际劳动年限（30年封顶）；1985年年底后加入劳动的集体工：工龄每满一年发给一个月的人为，最多不超出12个月。  
　　离退休人员医疗保险用度的提留： 
　　提留离退休人员医疗费的准则为：医疗费总额=上年度本市机关、全供事业单位离休人员人均医疗费×企业离休人员人数×10+上年度全市职工年平均人为×80%×企业退休人员人数；离退休人员的医疗费和其他保险用度，由公司按郑州市政府有关文件规定执行，直至与社会医疗保险等体系接轨。  
　　内部退养职工的用度提留： 
　　鼓励相符条件的职工实行内部退养。改制时，距国家法定退休年龄不敷5年（含5年）或在企业劳动30年以上（含30年）的职工，可实行内部退养，待到达法定退休年龄后再治理退休手续。内部退养职工的生活费由公司按有关准则代为发放，各项社会保险费仍由公司缴纳，直至到法定退休年龄。以上各项提留从企业国有净资产中扣除。  
　　凭据以上政策，若某建筑企业在职员工有2000人，同时有离退休人员也是2000人，则预计提留职工安排费可达1亿元以上。这是一个非常大的数字。一般建筑企业是没有多的净资产的。  
　　企业职工通过取得解除劳动合同经济赔偿金的形式置换其国有企业职工身份，从改制后的企业建立之日起，原公司与所有职工签订的劳动合同自行终止，职工不再享有国有企业职工身份。改制后，凭据新公司的需要，凭据平等自愿、协商一致的原则，与职工重新签订劳动合同。  
　　经济赔偿金的处理方法：改制后，原在岗职工和非在岗职工（待分派、延休产假、停薪留职等人员）乐意留在新企业，且企业需要的，在与新企业重新签订劳动合同时，其经济赔偿金可自愿用于购买企业股份，不肯意购买的按有关规定转作对企业的债权，由企业在一定期限内分期还本付息；不肯意留在新企业的员工或不克与新企业签订劳动合同的员工，公司一次性现金支付经济赔偿金，解除劳动关系。